1.线缆企业的特点

　　1.1行业内共识的特点

　　我国电线电缆行业企业众多，但多数企业规模较小，设备工艺比较简单，企业产品同质化比较严重，行业内称为集中度较低，作为一个汽车行业背景的专业顾问，进入线缆行业，看到了线缆行业巨大的改善空间。在与很多客户的交流和实践中，我总结了线缆企业在他们眼里的的特点，“重料轻工”是大都认同的一个特点，电线电缆说起来简单，就是导体上增加各种功能的包层，导致大部分成本来源于导体，生产工艺相对简单，加工成本相对较低；另一个特点工艺过程看似简单但都不可控，标准化程度非常低，在多家电缆企业，想在现场找到一份相对可操作性强的标准化指导文件，基本找不到，经了解，技术管理人员说给了现场操作员工作业指导文件，员工也不会按表准文件操作，员工说生产过程变化太多，都得靠经验调整。所以我觉得这两个特点导致了，靠员工经验，没有标准化管理，造成线缆企业的利润率不会很高，同时存货占用较多。企业对这样的现象已经很习惯了，甚至不认为这是问题的存在了。

　　截面图可见导体的比重，各种材料的“简单堆积”

　　1.2我们眼中的特点

　　站在专业公司的角度如何认识这个行业呢？首先，个人认为精益管理的前提是要有稳定的生产过程，而线缆行业的大部分企业工艺技术非常弱，有的企业弱到了根本没有人负责工艺技术，只有产品技术人员，现场的技术基本教给了现场员工自己负责；其次，这个行业的装备水平和行业规模严重不匹配，在所有去过的企业那里看到的都是千篇一律的生产线，都是一个水平的生产线，好像没有专门研究这个行业装备的企业为这个行业服务，你会看到作业强度很大但高度重复的收线作业，依然占用大量的人工；你会看到很重要的绝缘层厚度用不精确的古老方式检验；现场各种各样的不称手的非专业工具，等等这些，基本都可以在线缆企业里找到。再次，由于以上两个方面，导致现场的生产员工构成，是围绕一个高技能操作工，配置了一些辅助操作工，打造的一个生产小组。这样就形成了一个一个的“包工头”带领的“包工队”，企业对“包工队”内部的管理较弱，“包工头”给各成员分配工作，导致员工的工时利用率非常低，大量的垂手等待时间，据数据分析，有的产线员工的工时利用率只有20%多。最后，线缆生产大都是按照工序进行划分的车间或工段班组，同时线缆的产品特性和工艺过程特点，导致了生产计划安排存在较大困难，瓶颈工序会在不同工序间转移。

　　2.需要精益管理帮助企业解决什么

　　2.1企业的诉求与难题

　　下面列举一些在对线缆企业调研过程中，企业的需求。

　　通过罗列的线缆企业调研过程中，归纳总结的企业的需求，提到最多的是要提高管理水平、梳理管理流程、建立某某管理系统等等，

　　可见这个行业的现场基础管理都较差，而作为制造企业来讲，这又是企业经营的根本，在这个基础上，会发现企业的各项业务管理都无法真正落实到生产过程中去，进而不同企业会在不同阶段暴露不同的问题，有的是质量问题爆发，有的是成本控制成为当务之急，有的是交付一直无法保证。

　　2.2我们理解的问题根源

　　不同的企业，表现出来的管理水平也不尽相同，但有些只是外在表象而已，我认为还是有一些共通的问题存在，站在生产现场角度，总结如下几条：工艺弱、装备差、架构乱、绩效低。

　　3.线缆企业的精益管理推进路径

　　任何一个企业的精益之路，都是一个漫长的过程。无论多漫长的过程，都要有一个开始，“万事开头难”，变革这件事的开始更是难上加难，一个扎实而稳定的开端，定会给企业的精益变革之路奠定坚实的基础，也就立下了精益管理有效落地的保障，所以，我就从这个角度，谈一谈，基于对线缆企业的现状分析，我们可以给出提高现场基础管理这样一个起点，稳定的生产过程又是基础中的基础，影响稳定过程的5M（人机料法环），最薄弱的是方法，这里应该就是工艺和生产技术了；其次是对人的管理，我觉得人的管理包括组织架构的管理和绩效管理两个方面。

　　有了这样一个分析和认定，那么就要从这两个方面入手，从“人”和“法”两个方面帮助企业打造一个稳定的现场，如何实施？从哪些角度入手？接下来从这两个方面，从实践的角度进行一个阐述。

　　现场工艺管理，首先要对员工作业进行改善，将困难的、劳动强度大的、技能要求高的作业进行改善并逐步标准化，这个过程，可以让员工感受到精益生产带来的好处，进而更愿意参与到改善中来，例如，制作方便拿取的工具架，让员工使用时不再到处寻找工具；制作模芯、模套间隙测量仪，方便员工调整间隙保证绝缘层厚度；其次要逐渐加强现场工艺管理，将过程工艺标准进行规范化，不论精度如何，要先确定标准，哪怕是个范围，例如配模标准，生产同一个规格的产品，可以用不同型号的模具来生产，既要减少换模次数又要满足产品质量要求，也就是效率和质量的矛盾出现了；确定一个规格范围，总比没有标准要强很多，所以，就要先确定一个标准，再逐步完善。有了一些专用工具、工装，也对一些过程参数进行了规范，那么如何将这些要求和标准落实到员工的操作中呢？标准作业就要适时地推进了，这里的标准作业重要的是作业要领，如何操作能够满足产品要求还能省时省力，要将最佳实践固化下来；这个过程要多让有操作经验的员工参与，因为没有基础，每个人都有自己的操作方式和心得，通过交流可以集成更优秀的作业要领，此处的交流，不建议都在办公桌上的交流，要多到现场去，身临其境的交流会传递更多的信息。

　　现场人员的管理，首先要从组织建立开始，要将松散的组织变得紧凑与高效，最基层的管理单元要考虑人数和管理的区域大小，尽量不超出人的管理幅度，这样能取得很好的效果；很多企业的管理者会问，基层管理者要不要脱产，关于这个问题，我的答案是不同企业、不同环境、不同阶段采取不同的策略，目的是要将上一级的管理要求能够承接下来。如何承接？要明确上级给予的管理内容和目标，要结合本组织的情况，确定手段和方法来支撑目标，进而形成日常行动，通过这样的分解与落实，基层组织的自管理能力会显着提升，绩效水平也会提升；用科学的方法武装起来的基层管理者，领导力会进一步得到提升，又会再次促进组织的管理与绩效，就此走上良性循环。有了这些管理要求和目标，就应该根据这些内容建立起绩效管理系统，尽量避免计件或工时的薪酬方式。“劳动才是衡量价值的普遍尺度和正确尺度，也就是说，只有用劳动为标准，才能在一切时代和一切地方之间来比较不同商品的价值”，《国富论》里的这段话告诉我们，薪酬的确定也要以劳动来衡量，相同的劳动，在不同的工艺、不同的设备环境下，会产生不同的劳动成果，所以以劳动成果确定薪酬是要有很多约束条件的。

天津爱波瑞科技发展有限公司  高级顾问 郭亮